![[정종철] 뚜따에 진심인 형+과학자코스프레+현미경을구입했어
CPU 뚜따 교육자료ㅋㅋ](https://raptor-hw.net/xe/files/thumbnails/739/203/241x165.crop.jpg "뚜따에 진심인 형+과학자코스프레+현미경을구입했어")
가. 초창기
지금의 IBM은 CTR(Computing, Tabulating, Recording)이라는 사무기기 성격의 제품을 제조· 판매하는 조그마한 회사로부터 출발하였다. 이 CTR이라는 회사는 태뷸레이팅 머신(자동 도표작성기)의 개발과 제1차 세계대전등의 특수에 힘입어 1920년대에는 사무기기회사로서 확고한 위치를 차지하게 됐다. 1930년대에는 미국 경제의 공황으로 다른 사무기기회사들은 퇴보일로에 놓여있었으나 IBM은 리스판매방식을 도입해서 대공황기에도 안전한 경영을 하였고 게다가 루스벨트의 뉴딜정책(사회보장·경제 부흥 정책)에 힘입어 사무기기 업계를 제패하기에 이르렀다.
나. 컴퓨터의 등장
1950년대 초 레밍턴 랜드라는 회사에서 최초의 상업용 컴퓨터 UNIVAC을 내놓음으로서 본격적으로 컴퓨터가 사무기기 시장을 대체하기 시작했다. 이에 IBM도 컴퓨터 시장의 장래성을 예측하고 컴퓨터 시장에 본격적으로 뛰어들었다. 풍부한 자금력과 판매력을 바탕으로 기술력의 약점을 극복하고 IBM은 다른 경쟁회사를 물리치고 승승장구하였다. 그리고 1960년대에는 IBM은 컴퓨터 업계에서는 독보적인 위치에 있었고 다른 회사들은 2위 자리를 고수하는데 만족하는 수준에 그쳤다. 그러나 하루가 다르게 발전하고 있었던 컴퓨터 업계에서 현재에 만족한다는 것은 시장에서의 퇴보를 의미했다. 그래서 IBM은 사상 최대규모의 사업을 시행했고 그 결과 IBM은 시스템/360을 새로 내놓았고 1970년대 말까지 컴퓨터 시장을 주도해나갔다. 시스템/360의 성공으로 IBM은 시장을 지배할 수 있었던 IBM의 경영진들은 성공에 취해 과거에 비해 시야가 많이 좁아져 있었다. 또한 과거와 달리 IBM의 경영진들은 전만큼 고객 중심적이기 않았고 기술혁신에 더 의존을 하였다. 이러한 것이 가장 잘 나타난 것이 소형시스템 분야였고 이것이 그때까지 IBM을 이끌어 왔던 왓슨이 저지른 가장 큰 과오였다. DEC(Digital Equiqpment Co.)는 이때 소형컴퓨터를 만들어 IBM의 시스템/360의 하위기종과 마주치게 되었다. 결과는 소형컴퓨터만 전문으로 만든 DEC의 승리였고 고객들도 또한 소형컴퓨터에 눈을 돌리고 있었다. 그러나 IBM은 이 결과를 무시했고 1980년대에는 DEC의 새로운 기종 VAX로 IBM의 가장 강력한 경쟁자로 부상했다.
다. IBM 쇠락의 징후
1972년 IBM은 이제까지 IBM을 이끌어 왔던 왓슨이 물러나고 새로운 회장 캐리가 등장했다. 캐리는 시스템/360의 한계를 느끼고 퍼스널 컴퓨터 시장의 장래성을 인식, 바로 퍼스널 컴퓨터 개발 전략을 진행시켰고 1981년 오펠의 시대에 IBM은 퍼스널 컴퓨터 시장에 뛰어들게 되었다. 그리고 IBM은 예상밖의 대성공을 거두었다. 그러나 오펠은 결정적인 실수를 저질렀다. PC의 가장 중요한 부분인 마이크로프로세서와 운영체계의 아키텍처를 Intel과 MS에 넘겨준 것이다. 이 모든 것은 IBM 경영진들이 기술개발에 힘쓰기보다는 기존의 제품으로 시장의 기득권을 지키려는 방어적 경영자세와 기업의 비대화로 인한 관료주의 팽배로 인한 결과였다.
2. 정보산업의 급변과 IBM의 위기
가. 새로운 위기
IBM은 1984년까지 거의 매년 매출액 증가율 두자리수를 유지하고 있었다. 그러나 1987년부터는 증가율이 둔화되었고 급기야 91년부터는 매출액이 감소하고 말았다. 매출액의 감소는 곧 우량주였던 IBM의 주가를 폭락시켰고 한때 $175까지 기록했었던 주식값이 1993년 10월에는 $42까지 떨어졌다. 세계 컴퓨터 시장에서의 IBM 시장점유율도 85년도에 30%에서 1991년에는 19%(1%의 시장점유율은 매출액 $30억에 이른다.)로 하락했다. <포춘Fortune>지의 우량기업순위에서도 IBM의 경영 위기를 잘 보여주었다. 83년부터 3년 연속 우량기업 순위 수위를 차지했으나 그 이후 89년에는 45위, 90년에는 32위로 떨어지는등 IBM은 심각한 위기에 놓여있었다.
1980년대 이후 정보산업의 발전동향과 IBM
① 반도체 산업의 급속한 발전
1970년대 중반 이후 본격화된 반도체의 발달은 컴퓨터 산업의 지대한 영향을 끼쳤다. 고집적회로와 Micro Processor가 개발됨에 따라 컴퓨터의 소형화, 경량화 및 성능의 향상이 급속도로 진행되었다. 따라서 1980년대 후반부터는 고가격의 메인프레임의 아성이 워크스테이션 및 개인용 PC등에 의해 무너졌다.
② 컴퓨터 통신
1970년대 말에 이르러 모뎀과 기존의 전화선을 이용한 중앙컴퓨터와 개인용 PC와의 통신이 가능해지자 컴퓨터 시장에는 또 한차례 파동이 일어났다. 더 이상 대형컴퓨터에 모든 정보의 처리를 맡기지 않고, 시스템의 효율성을 높이기 위해 여러 대의 분산된 컴퓨터를 사용하여 자료를 처리한 후 통신에 의해 자료를 공유하는 것이 가능해졌다. 즉 분산처리방식 DDP(Distributed Data Processing)의 개념이 도입됨으로써 메인프레임 중심의 컴퓨터 시장이 재편되었다. 이러한 과정에서 컴퓨터간의 통신기술과 네트워크의 측면 또한 중요한 분야로 떠오르게 되었고 이 분야의 선점이 향후 시장의 주도권을 좌우할 것을 예측한 많은 기업들은 연구와 노력을 집중했다.
③ 사용자 저변의 확대와 고객 요구의 다양화
1980년대 들어 반도체의 가격 하락에 따라 개인용 PC의 가격도 급속히 떨어졌다. 더 이상 컴퓨터는 소수 전문가의 전유물이 아닌 일반대중이 쉽게 접할 수 있는 생활용품이 되었다. 이렇게 사용자의 범위가 넓어지자 컴퓨터에 대한 관심과 이해도의 폭도 넓어져갔고 컴퓨터 시장은 과거 공급자 위주의 시장에서 소비자 위주의 시장으로 변모된 것이다. 즉 사용자는 공급자가 자기의 요구에 맞는 총체적인 해결책을 제공해 주기를 요구하게 되었다. 이러한 사용자의 요구 다양화는 한 기업에서 모든 솔류션을 개발하고 제공할 수 없게 되었다. 따라서 새로운 기업들이 특정한 분야의 특정한 고객을 대상으로 한 솔류션을 가지고 새로이 컴퓨터 시장에 진입할 수 있는 기회를 가질 수 있었다.
④ 하드웨어 중심에서 소프트웨어, 서비스 중심으로
기업의 업무가 복잡해지고 경쟁이 심화되면서, 효율적인 정보 시스템을 구축하는 것이 정보사회에서 기업의 성패를 좌우하는 것이 되었다. 즉 전략적 정보 시스템의 구축을 기업은 요구하게 되었고 컴퓨터 시장에서의 승부는 원하는 해결책을 누가 적확히 공급할 수 있는가에 승부가 달리게 되었다. 사용자는 하드웨워와 소프트웨어에 구애되지 않고, 자신이 가진 요구를 해결해 줄 수 있는 총체적 솔류션의 공급자를 선호하게 되었다. 이에 따라 하드웨어와 소프트웨어를 결합하여 기업의 요구를 해결해 주는 서비스의 영역이 급속히 성장하였다. 바야흐로 컴퓨터산업은 하드웨어 중심에서 소프트웨어 및 서비스의 방향으로 전환되고 있었다.
다. IBM의 위기 요인들
① IBM의 자만심
'고객지향'은 IBM의 창업 이래 일관된 모토였고 IBM의 대명사와도 같은 캐치프레이즈였다.
IBM의 역사를 살펴보면, 기술적으로 우수한 새로운 제품을 시장에 먼저 내놓은 경우는 드물었다. 경쟁사가 먼저 시장에 새로운 제품을 발표하면, 시장에서의 고객 반응을 살펴본 후, 가능성 있는 제품이라는 판단이 설 때 시장에 뛰어들어 우수한 영업전략으로 경쟁에서 이겨나갔다. 그러나 시스템/360으로 1960년대와 70년대 컴퓨터 시장에서 독점적 위치를 확보한 IBM은 자만심에 빠졌고 고객에서 눈을 떼기 시작했다. 영업보다는 기술개발을 보다 중시하게 된 것이다. 이것은 IBM이 시장을 오판하게 된 요인이 되었고 시장은 급속히 재편되고 있었다.
IBM은 1981년 IBM PC를 발표한 후 시장을 석권하였으나 정책적인 실책으로 마이크로 프로세서와 운영체계를 Intel과 MS에 넘겨줬고 IBM은 많은 PC업체들 중의 하나로 전락하고 말았다. 워크스테이션도 RISC칩을 최초로 개발하였으나 IBM 내부 부서간의 알력으로 상용화에 실패했고 그 후 Sun Micro System, HP 등이 성장하여 시장을 선점했다. 이와 같이 경쟁업체들이 성장할 수 있었던 것은, 이들이 진출한 시장에 대한 고객의 목소리에 IBM이 귀를 기울이지 않았고, 이들에게 시장을 완전히 비워주었기 때문이다.
② 메인프레임의 신화가 깨지다
1980년대 중반 IBM은 매출의 40%, 이익의 50%를 메인프레임에 의존하고 있었다. 그만큼 IBM의 입장에서 메인프레임은 Cash Cow의 역할을 충실히 수행하는 제품이었다. 그러나 미니컴퓨터와 개인용 컴퓨터의 성능향상은 메인프레임의 아성을 점차 위협하고 들었다. 하지만 IBM의 경영진들은 이러한 위협에도 불구하고 메인프레임의 높은 수익성에 미련을 버리지 못하고 낙관적인 입장을 취하였다. 시장에서의 고객들은 IBM의 경영진의 생각과는 반대로, 메인프레임의 성능에 육박하는 워크스테이션과 클라이언트-서버 방식 시스템을 선호했고 IBM의 메인프레임의 대한 신화는 깨어져갔다.
③ 시장 변화에 대응하지 못한 거대조직
132개국, 40만 명의 대군을 거느리고 있었던 IBM은 조직의 비대화, 관료주의화에 빠졌다. 모든 주요 의사결정은 IBM 본사의 중역회의에서 이루어지고 이러한 의사결정 방식은 시장으로의 진입속도를 지연시켰다. 또한 과거에는 제품수명이 4~5년이던 것이 이제는 짧게는 6개월 이내로 단축되었다. 하부조직에 권한이임이 되어 있지 않았던 IBM은 이러한 시장의 변화에 신속히 대응하지 못하게 되었다. 1980년대 중반 미국 IBM의 경우, 최하단 영업사원으로부터 사장에 이르기까지의 단계가 11계층이나 되었다. 결재의 라인이 최고 11개가 된다는 것이다. 즉 고객의 불만이나 요구에 즉각적인 대응을 할 수 없었다.
④ PC 패권의 상실과 MS, Inter의 성장
1980년대 개인용 컴퓨터의 시장은 Apple의 주도하에 여러 컴퓨터 메이커들이 개인용 컴퓨터 시장에 진출할 계획을 세우고 있었다. IBM도 이에 따랐고 IBM의 개인용 컴퓨터 시장 진출 결정은 다른 업체들에게 위협적으로 받아들여졌다. 그러나 IBM은 본격적으로 개인용 컴퓨터 시장에 뛰어들 의도는 없었고 그럴만한 기술적 축척도 이루어진 상태가 아니었다. 다만, 개인용 컴퓨터를 이용한 자사의 대형, 중형 시스템의 새로운 용도를 발견하는 데 부심하고 있었다.
시장 성공에서 별 기대를 하지 않고 있던 IBM의 퍼스널 컴퓨터는 발표후 선풍적인 인기를 끌었고 Apple의 아성까지 무너뜨렸다. 그러나 IBM은 IBM PC의 사양서를 공개했고 많은 업체들은 곧 제품을 발표하였다. 곧 IBM의 PC는 업계의 표준으로 정착하게 되었고 그에 따라 MS-DOS와 Inter의 마이크로프로세서는 덩달아 PC의 표준이 되었다.
1980년대 중반을 거쳐 90년대 들어서 개인용 컴퓨터 시장은 컴퓨터 산업에 엄청난 변화를 가져온 핵심이었다. 그러나 IBM은 개인용 컴퓨터 시장에서 많은 개인용 컴퓨터 업체들 중 하나에 불과하게 되었고 MS와 Intel은 IBM을 위협할 정도의 큰 회사로 성장했다. IBM도 이에 대항해 모터롤러, 애플과 공동으로 파워 PC를 개발하고 소프트웨어로서 OS/2의 개발에 열을 올렸지만 그 결과는 신통치 않은 것이었다.
⑤ 과잉투자로 인한 유휴생산설비
1980년대 후반기, IBM은 연평균 15%에 이르는 성장을 지속했고 IBM 경영진은 1990년에는 천억달러가 넘는 회사가 될 것으로 예측, 1990년까지 웬만한 국가 예산과 맞먹는 $840억(1990년 태국의 GNP는 $793억달러)을 투자했다. 그러나 불황과 메인프레임의 수요가 생산시설의 규모에 미치지 못하자 과잉생산시설은 비용측면에서 회사에 많은 부담을 주게 되었다. 결국 1990년대 초반에 이르기까지 생산시설을 40% 줄이게 되었다. 이렇게 생산시설을 줄이게 되자 제조 부문 종업원들의 장래가 문제로 떠올랐다. 전통적으로 개인존중의 기업이념에 따라 완전고용을 지향하던 IBM은 비용 부담의 과제를 뒤로 하고 그들을 재교육시켜 영업전선으로 재배치하는 결정을 내렸다. 이러한 유휴생산시설의 감축과 종업원의 대규모 재배치로 인한 비용을 감수해야만 했던 IBM의 결정은 궁극적으로 순이익에 마이너스를 가져와 장기적으로 재정적인 부담에 허덕이게 되는 또 다른 요인이 되었다.
3. IBM의 위기 대응 전략
가. 최초의 외부영입 회장
1993년 IBM은 IBM 역사상 가장 경이로운 사건을 일으켰다. 그것은 위기의 IBM을 이끌어갈 신임회장이 너무나 의외의 인물이었기 때문이었다. 신임 거스너 회장은 IBM 최초로 외부에서 영입한 회장이었고 컴퓨터 업계에서 근무한 경험이 전혀 없는 인물이었다. 그러나 IBM이 거스너를 선택한 데에는 그의 탁월한 위기관리능력 때문이었다. 그는 American Express에서 1985년부터 1989년까지 회장으로 재임하는 동안 순이익을 66%나 끌어올렸고 1989년에는 RJR 나비스코사(담배 및 식료품 회사)로 옮겨 그 회사의 부채를 4년만에 $260억에서 $140억으로 경감시켰다.
그의 영입은 일단 성공으로 보여진다. 적자를 보이던 회사는 흑자로 돌아섰고 떨어졌던 주가도 올랐으며 외부에서 IBM을 보는 시각도 예전의 IBM을 다시 떠올릴만큼의 회복이 이루어졌다.
나. 비용 절감 정책
IBM은 초일류 기업이었던 만큼, 씀씀이도 초일류였다. 직원들의 복리후생, 출장경비 등은 타의 추종을 불허하며 많은 비용을 쓰고 있었다. IBM은 이를 줄이기 시작했다. 1980년대 중반까지 연 15% 내외의 증가를 보이던 복리후생 비용이 1991년에는 10% 미만의 감소율을 나타냈다. 또한 인원 감축을 1986년부터 시작했고 불필요한 메인프레임의 생산설비를 과감히 줄여나갔다.
IBM의 매출액 대비 연구개발비 투자 지출도 세계 최고 수준이었다. 매출액의 10% 이상을 연구개발에 투자하는 기업으로 1980년대 후반에는 그 규모가 $60억(약 5조원, 1991년 우리나라의 R&D 투자액은 약 4조 5천억)에 달했다. IBM의 R&D(연구개발비)는 주로 순수과학분야의 연구에 보다 치중하고 있었다. 정보산업과 같은 첨단산업에서 기술적인 우위를 선점하는 것이 무엇보다도 중요하다고 느꼈던 IBM은 R&D 비용을 줄이는 것을 매우 주저하였다. 그러나 R&D 수준이 매출의 증대에 기여하는 양에 비해 지나치다는 비판이 등장했고 이에 IBM은 R&D 비용을 줄이는 대신에 연구 결과를 상품화시키는 비율을 높이는 방향으로 전환하였다. 그 결과, 한 때 거의 $70억까지 달하던 R&D 비용을 1996년에는 $46억으로 줄였다. 이러한 노력의 결과로 R&D의 상품화 비율이 1980년대 중반의 5% 수준에서 1980년대 말에는 10% 선으로 증가하였다.
다. 인원 재배치와 인원감축 정책
기업이 불황에 처하게 되면 무엇보다도 먼저 생각하게 되는 것은 비용의 절감이고, 비용을 줄이는 가장 손쉬운 방법은 인력을 줄이는 것이다. 인건비가 비용에서 차지하는 비중이 거의 50%에 달하기 때문이다. 그러나 완전고용을 표방하던 IBM은 종업원을 일거에 해고할 수 없었다. 그래서 IBM은 먼저 신입사원 채용을 억제하였다. 1986년 이후 IBM은 특별한 기술을 요하는 직무가 아닌 경우에는 종업원의 신규 채용을 중지하였다. 그러나 신규채용의 억제만으로는 적정수준의 인원 감축에 불충분하였다. 또한 1986년부터 IBM은 자발적 퇴직제도를 시행하였다. 퇴직자에게는 퇴직에 따른 인센티브를 줌으로써, 종업원의 회사에 대한 기여에 다소나마 보상을 해주었다. 1993
년 새로운 회장 거스너의 취임 이후 인원감축의 폭은 더욱 커졌으나 미국시장의 경기회복과 IBM의 활황으로 최근에는 다시 종업원의 수가 늘어나고 있는 추세다.
라. 소프트웨어 및 서비스 지의 회사
1980년대 후반에 이르러서는 정보산업의 중심축이 하드웨어에서 소프트웨어, 소비스로 이동해갔다. 이에 따라 대부분의 하드웨어 메이커들도 급속히 소프트웨어, 서비스의 방향으로 전략을 수정해 나가고 있었고 IBM도 예외는 아니었다. 1980년대 후반부터 IBM은 총체적 솔류션의 공급자가 되기 위해 서비스 부문을 강화해 나갔다. 그리고 소프트웨어 분야도 과감한 투자로써 IBM의 체질 개선에 힘을 더했다. 1995년에는 Lotus사를 $35억에 인수, 미국의 다른 소프트웨어 업계를 긴장시키기도 했다. 그 결과 IBM의 매출액 중 서비스와 소프트웨어 부문의 매출증가는 현저히 늘어나 거의 40%를 차지하게 되었고 그 증가는 계속 될 것으로 보인다.
마. 새로운 사업 분야에의 진출
1993년초 IBM은 새로운 전략을 발표했다. 전략의 핵심은 IBM이 새로운 사업분야인 가전·오락 분야로 진출한다는 것이다. 먼저 IBM은 헐리우드의 영화산업에 새로이 손을 뻗쳤다. 디지털 도메인사라는 새로운 회사를 설립하고 50%의 지분으로 참여, 영화에서 표현되는 첨단기술에 의한 영상제작에 초점을 맞춰 사업을 진척시켜 나가기로 했다. 일례로 영화 <클리프 행어>의 각종 특수효과들은 IBM RS/6000에 의해 만들어진 것이었다. 또한 IBM은 미국 최대의 비디오 대여체인점인 블록버스터사와 새로운 형태의 음반 소매유통체계를 구축하기로 합의했다. 새로운 형태란 일반소비자가 원하는 곡의 목록을 중앙 데이터 베이스에 입력하면 이 데이터베이스에 연결되어 있는 음반제작사가 이를 보고 음반을 제작, 해당 소매점에 배급하는 방식으로 기존의 음반 유통체계를 뿌리째 뒤흔드는 혁명적인 변화로 받아들여지고 있다. 또한 IBM은 이 시스템이 구축된 후에는 음반뿐 아니라 각종 소프트웨어와 게임, 비디오도 만들어 판매할 계획을 세우고 있다. 이 방식은 음반의 라이선스의 문제와 이 시스템의 기술적인 측면에서의 가능성에 대해 의구심이 가지고 않고 있으나, 양사는 자신감을 보이고 있다.
4. IBM의 세계화 전략
가. 세계화의 도약 : WTC
1949년 IBM은 해외진출을 위해 WTC(World Trade Corp.)를 설립, 오늘의 다국적기업, 초국적기업의 탄생을 촉진하였다. 당시 회장이었던 왓슨 1세는 해외진출에 일찍이 관심이 많았고 언젠가는 IBM WTC가 모회사보다 더 커질 것을 예견했다. 그의 예견은 적중했고 오늘날 WTC는 실제로 모기업보다 큰 규모로 성장하였다.
1950년대와 1960년대를 거쳐 컴퓨터에 있어서는 미국이 유럽을 훨씬 앞서 있었고 그러한 유럽은 자국 시장을 보호하기에 주력했다. 그러나 유럽내의 기업들은 정부의 보호에도 불구하고 얼마 지나지 않아 미국 회사에 머리를 숙이고 미국 회사들과 계약하여 종속되고 말았다. 이러한 과정에서 IBM은 유럽시장을 적극적으로 공략하여 영국, 프랑스, 독일, 이탈리아 등 주요 시장에서 모두 시장 점유율 1위의 자리를 차지했다. 이러한 유럽 시장의 성공은 WTC의 급속한 성장을 이루게 했고 1950년대 말부터 1960년 초에 걸쳐서는 WTC의 성장률은 모기업의 성정율을 앞질렀다. 또한 정부의 전폭적인 지원과 기업간의 공동연합정책으로 미국 기업의 시장 진출에 대항했던 일본에도 WTC는 현지 경영인을 통한 효과적인 판매전략으로 다른 미국 기업들과는 달리 성장을 할 수 있었다. 그 결과 1960년대 말경에는 일본 시장에서 NEC 다음으로 30% 가량의 시장 점유율로 일본 제2위 컴퓨터 메이커가 되었고 1990년대 접어든 현재 일본 IBM은 시장점유율 2~3위를 다투고 있으며 일본내의 일본 기업으로서 완전히 정착된 모습을 보이고 있다.
IBM은 1996년 현재 자본금 $142억, 주주수 62만명, 종업원 수 240,000명의 거대한 다국적기업으로 163개국에 진출하고 있다. 이 중 WTC에 속하여 일하는 종원수의 수는 약 절반에 해당하며, 세계 각국에서 기업활동을 하고 있다. WTC는 1970년대 이후 여러 차례 지역적인 분할에 따른 조직의 변화를 거쳐 오늘날 세 개의 마케팅·서비스 회사로 발전했다. 즉 유럽/중동/아프리카, 라틴아메리카, 아시아/태평양의 마케팅·서비스 회사가 1991년 분사화에 의해 각국에서의 영업을 책임지게 되었다.
현재 미국 시장 이외의 해외에서의 매출은 이미 본사의 규모를 넘어 총 매출의 60% 이상을 차지하고 있다. 1980년대 후반 미국 시장에서의 고전에도 불구하고 IBM이 그나마 성장을 유지할 수 있었던 것도 해외 시장에서의 매출이 지속적인 성장을 유지하였기 때문이었다.
나. IBM의 세계화 전략
① 100% 완전소유의 자회사
IBM의 해외 진출 전략은 100% 투자 현지 자회사 설립을 기본 방식으로 하고 있다. 이러한 해외진출 전략은 컴퓨터 산업의 여타 경쟁자들이 현지국 기업과 합작의 형태나 현지판매 대행회사를 통해 마케팅을 하는 방식과는 근본적으로 다른 것이다. 예를 들어 IBM의 주요 경쟁업체의 한국 진출을 보면 DEC는 두산그룹을 현지 판매사로 활용했었고, HP는 삼성과 합작으로 한국에서 영업활동을 했었다. IBM이 여타 경쟁업체들과 다르게 100% 투자 현지 자회사를 고집하는 이유는 각 현지국 정보 시장에 대한 IBM의 영향력과 통제력을 강화하기 위한 것이다. 합작의 형태나 현지국 회사를 통한 간접적인 마케팅을 할 경우 IBM의 제품, 가격, 유통 및 광고에 대한 전략을 제3자에게 위임하는 형태가 되어 IBM은 상당부분 시장 통제력을 상실할 수밖에 없다. 마케팅에 탁월한 강점을 가진 IBM으로서는 현지국 시장에 대한 주도권을 장악하기 위해서는 100% 투자의 자회사를 설립하는 것이 훨씬 유리한 것이다.
이러한 전략에 문제가 없는 것은 아니다. IBM의 100% 투자 현지 자회사를 설립하는 정책은 다국적기업으로부터 기술 이전을 원하고 국내산업을 보호하려는 현지국 정부와 마찰을 가져올 수 있다. 따라서 IBM은 이러한 마찰을 최소화하기 위해 여러 가지 노력을 하고 있다. 그 대표적인 것이 바로 고용정책이다. IBM은 현지 자회사의 경영층과 직원은 거의 100% 현지국 사람을 채용하는 방법을 택하고 있다. IBM은 진출한 현지국에서 현지국의 대기업에 맞먹는 고용규모로서 현지국 정부에 막강한 영향력을 행사하고 있다. 예를 들어 프랑스 IBM은 네 개의 공장, 두 개의 제품개발연구소와 한 개의 과학센터를 갖추고, 2만 명에 이르는 고용규모를 가지고 있는 프랑스내 대기업의 하나로 부상해 있다. 이미 프랑스 정부로서도 어찌할 수 없는 규모의 기업으로 성장한 것이다. 일본 IBM의 경우도 비슷한 경우로 대부분의 미국 기업들이 일본에서 고전을 면치 못하고 있으나, IBM만은 여전히 2~3위를 달리는 컴퓨터회사로서 일본 기업임을 자처하고 있다.
② 현지국 마찰을 줄이기 위한 수출입 균형정책
다국적기업으로서, 또한 미국을 대표하는 기업으로서의 IBM은 기술이전의 문제, 지나친 이윤의 추구, 자국 유치산업의 보호, 선진자본의 경제식민주의 등의 문제로 현지국 정부와 마찰을 일으킬 소지와 언론의 비판의 대상이 될 가능성을 항상 가지고 있다. 이러한 현지국 정부 및 언론과의 마찰을 줄이기 위해 IBM은 수입과 수출의 균형을 맞추는 전략을 취하고 있다. 즉 현지국의 국제수지에 이바지하는 정책을 쓰고 있다. 실제로 IBM은 전세계 각국으로부터 자사 제품의 부품 공급선을 선정하여 부품의 안정적인 공급을 확보하고, 이 부품들을 IBM 공장 또는 지역 유통센터에 수출함으로써 현지국의 수출에 이바지하고자 하는 것이다. 예를 들어 삼성이 한국 IBM의 국제구매부를 통해 수백만대의 모니터를 수출하였다. 또한 시장의 장래성을 보고 개발도상국에 공장을 설치하는 경우도 있다. 대표적인 곳이 중남미의 경우인데 브라질의 경우 수출의 5대 항목 중의 하나가 바로 IBM제품의 수출이며 수입의 주요항목 또한 IBM 제품을 위한 부품의 수입이 차지하고 있다.
③ 막대한 연구개발비와 로열티
가정용 퍼스널 컴퓨터에서부터 초대형의 컴퓨터에 이르기까지, 반도체엣 컬설팅 서비스를 비롯한 전문서비스에 이르기까지 다양하고 폭넓은 사업영역을 가진 기업은 정보산업에서 IBM밖에 없다. 이러한 우위를 지키기 위하여 IBM은 매년 매출액의 10% 이상을 연구개발비에 투자하고 있다. 특이한 것은 세계 각국의 모든 연구소의 연구개발비는 IBM 본사가 부담하고 연구소의 연구 결과들은 무료로 IBM의 공장들에게 게공된다. 그러므로 IBM 공장에서 나오는 제품들의 가격에는 연구개발비가 포함되어 있지않고 적정이윤을 포함하게 된다. 그리고 판매에서 오는 소득 중 연구개발비 부문을 로열티의 형태로 본사에 송금한다. 그리고 로얄티에 대한 수익의 부분이 제품판매과정에서 발생하기 때문에 IBM의 해외지사를 포함하고 있는 국가는 로얄티 수익에 대한 조세를 거둘 수 있다.
지금의 IBM은 CTR(Computing, Tabulating, Recording)이라는 사무기기 성격의 제품을 제조· 판매하는 조그마한 회사로부터 출발하였다. 이 CTR이라는 회사는 태뷸레이팅 머신(자동 도표작성기)의 개발과 제1차 세계대전등의 특수에 힘입어 1920년대에는 사무기기회사로서 확고한 위치를 차지하게 됐다. 1930년대에는 미국 경제의 공황으로 다른 사무기기회사들은 퇴보일로에 놓여있었으나 IBM은 리스판매방식을 도입해서 대공황기에도 안전한 경영을 하였고 게다가 루스벨트의 뉴딜정책(사회보장·경제 부흥 정책)에 힘입어 사무기기 업계를 제패하기에 이르렀다.
나. 컴퓨터의 등장
1950년대 초 레밍턴 랜드라는 회사에서 최초의 상업용 컴퓨터 UNIVAC을 내놓음으로서 본격적으로 컴퓨터가 사무기기 시장을 대체하기 시작했다. 이에 IBM도 컴퓨터 시장의 장래성을 예측하고 컴퓨터 시장에 본격적으로 뛰어들었다. 풍부한 자금력과 판매력을 바탕으로 기술력의 약점을 극복하고 IBM은 다른 경쟁회사를 물리치고 승승장구하였다. 그리고 1960년대에는 IBM은 컴퓨터 업계에서는 독보적인 위치에 있었고 다른 회사들은 2위 자리를 고수하는데 만족하는 수준에 그쳤다. 그러나 하루가 다르게 발전하고 있었던 컴퓨터 업계에서 현재에 만족한다는 것은 시장에서의 퇴보를 의미했다. 그래서 IBM은 사상 최대규모의 사업을 시행했고 그 결과 IBM은 시스템/360을 새로 내놓았고 1970년대 말까지 컴퓨터 시장을 주도해나갔다. 시스템/360의 성공으로 IBM은 시장을 지배할 수 있었던 IBM의 경영진들은 성공에 취해 과거에 비해 시야가 많이 좁아져 있었다. 또한 과거와 달리 IBM의 경영진들은 전만큼 고객 중심적이기 않았고 기술혁신에 더 의존을 하였다. 이러한 것이 가장 잘 나타난 것이 소형시스템 분야였고 이것이 그때까지 IBM을 이끌어 왔던 왓슨이 저지른 가장 큰 과오였다. DEC(Digital Equiqpment Co.)는 이때 소형컴퓨터를 만들어 IBM의 시스템/360의 하위기종과 마주치게 되었다. 결과는 소형컴퓨터만 전문으로 만든 DEC의 승리였고 고객들도 또한 소형컴퓨터에 눈을 돌리고 있었다. 그러나 IBM은 이 결과를 무시했고 1980년대에는 DEC의 새로운 기종 VAX로 IBM의 가장 강력한 경쟁자로 부상했다.
다. IBM 쇠락의 징후
1972년 IBM은 이제까지 IBM을 이끌어 왔던 왓슨이 물러나고 새로운 회장 캐리가 등장했다. 캐리는 시스템/360의 한계를 느끼고 퍼스널 컴퓨터 시장의 장래성을 인식, 바로 퍼스널 컴퓨터 개발 전략을 진행시켰고 1981년 오펠의 시대에 IBM은 퍼스널 컴퓨터 시장에 뛰어들게 되었다. 그리고 IBM은 예상밖의 대성공을 거두었다. 그러나 오펠은 결정적인 실수를 저질렀다. PC의 가장 중요한 부분인 마이크로프로세서와 운영체계의 아키텍처를 Intel과 MS에 넘겨준 것이다. 이 모든 것은 IBM 경영진들이 기술개발에 힘쓰기보다는 기존의 제품으로 시장의 기득권을 지키려는 방어적 경영자세와 기업의 비대화로 인한 관료주의 팽배로 인한 결과였다.
2. 정보산업의 급변과 IBM의 위기
가. 새로운 위기
IBM은 1984년까지 거의 매년 매출액 증가율 두자리수를 유지하고 있었다. 그러나 1987년부터는 증가율이 둔화되었고 급기야 91년부터는 매출액이 감소하고 말았다. 매출액의 감소는 곧 우량주였던 IBM의 주가를 폭락시켰고 한때 $175까지 기록했었던 주식값이 1993년 10월에는 $42까지 떨어졌다. 세계 컴퓨터 시장에서의 IBM 시장점유율도 85년도에 30%에서 1991년에는 19%(1%의 시장점유율은 매출액 $30억에 이른다.)로 하락했다. <포춘Fortune>지의 우량기업순위에서도 IBM의 경영 위기를 잘 보여주었다. 83년부터 3년 연속 우량기업 순위 수위를 차지했으나 그 이후 89년에는 45위, 90년에는 32위로 떨어지는등 IBM은 심각한 위기에 놓여있었다.
1980년대 이후 정보산업의 발전동향과 IBM
① 반도체 산업의 급속한 발전
1970년대 중반 이후 본격화된 반도체의 발달은 컴퓨터 산업의 지대한 영향을 끼쳤다. 고집적회로와 Micro Processor가 개발됨에 따라 컴퓨터의 소형화, 경량화 및 성능의 향상이 급속도로 진행되었다. 따라서 1980년대 후반부터는 고가격의 메인프레임의 아성이 워크스테이션 및 개인용 PC등에 의해 무너졌다.
② 컴퓨터 통신
1970년대 말에 이르러 모뎀과 기존의 전화선을 이용한 중앙컴퓨터와 개인용 PC와의 통신이 가능해지자 컴퓨터 시장에는 또 한차례 파동이 일어났다. 더 이상 대형컴퓨터에 모든 정보의 처리를 맡기지 않고, 시스템의 효율성을 높이기 위해 여러 대의 분산된 컴퓨터를 사용하여 자료를 처리한 후 통신에 의해 자료를 공유하는 것이 가능해졌다. 즉 분산처리방식 DDP(Distributed Data Processing)의 개념이 도입됨으로써 메인프레임 중심의 컴퓨터 시장이 재편되었다. 이러한 과정에서 컴퓨터간의 통신기술과 네트워크의 측면 또한 중요한 분야로 떠오르게 되었고 이 분야의 선점이 향후 시장의 주도권을 좌우할 것을 예측한 많은 기업들은 연구와 노력을 집중했다.
③ 사용자 저변의 확대와 고객 요구의 다양화
1980년대 들어 반도체의 가격 하락에 따라 개인용 PC의 가격도 급속히 떨어졌다. 더 이상 컴퓨터는 소수 전문가의 전유물이 아닌 일반대중이 쉽게 접할 수 있는 생활용품이 되었다. 이렇게 사용자의 범위가 넓어지자 컴퓨터에 대한 관심과 이해도의 폭도 넓어져갔고 컴퓨터 시장은 과거 공급자 위주의 시장에서 소비자 위주의 시장으로 변모된 것이다. 즉 사용자는 공급자가 자기의 요구에 맞는 총체적인 해결책을 제공해 주기를 요구하게 되었다. 이러한 사용자의 요구 다양화는 한 기업에서 모든 솔류션을 개발하고 제공할 수 없게 되었다. 따라서 새로운 기업들이 특정한 분야의 특정한 고객을 대상으로 한 솔류션을 가지고 새로이 컴퓨터 시장에 진입할 수 있는 기회를 가질 수 있었다.
④ 하드웨어 중심에서 소프트웨어, 서비스 중심으로
기업의 업무가 복잡해지고 경쟁이 심화되면서, 효율적인 정보 시스템을 구축하는 것이 정보사회에서 기업의 성패를 좌우하는 것이 되었다. 즉 전략적 정보 시스템의 구축을 기업은 요구하게 되었고 컴퓨터 시장에서의 승부는 원하는 해결책을 누가 적확히 공급할 수 있는가에 승부가 달리게 되었다. 사용자는 하드웨워와 소프트웨어에 구애되지 않고, 자신이 가진 요구를 해결해 줄 수 있는 총체적 솔류션의 공급자를 선호하게 되었다. 이에 따라 하드웨어와 소프트웨어를 결합하여 기업의 요구를 해결해 주는 서비스의 영역이 급속히 성장하였다. 바야흐로 컴퓨터산업은 하드웨어 중심에서 소프트웨어 및 서비스의 방향으로 전환되고 있었다.
다. IBM의 위기 요인들
① IBM의 자만심
'고객지향'은 IBM의 창업 이래 일관된 모토였고 IBM의 대명사와도 같은 캐치프레이즈였다.
IBM의 역사를 살펴보면, 기술적으로 우수한 새로운 제품을 시장에 먼저 내놓은 경우는 드물었다. 경쟁사가 먼저 시장에 새로운 제품을 발표하면, 시장에서의 고객 반응을 살펴본 후, 가능성 있는 제품이라는 판단이 설 때 시장에 뛰어들어 우수한 영업전략으로 경쟁에서 이겨나갔다. 그러나 시스템/360으로 1960년대와 70년대 컴퓨터 시장에서 독점적 위치를 확보한 IBM은 자만심에 빠졌고 고객에서 눈을 떼기 시작했다. 영업보다는 기술개발을 보다 중시하게 된 것이다. 이것은 IBM이 시장을 오판하게 된 요인이 되었고 시장은 급속히 재편되고 있었다.
IBM은 1981년 IBM PC를 발표한 후 시장을 석권하였으나 정책적인 실책으로 마이크로 프로세서와 운영체계를 Intel과 MS에 넘겨줬고 IBM은 많은 PC업체들 중의 하나로 전락하고 말았다. 워크스테이션도 RISC칩을 최초로 개발하였으나 IBM 내부 부서간의 알력으로 상용화에 실패했고 그 후 Sun Micro System, HP 등이 성장하여 시장을 선점했다. 이와 같이 경쟁업체들이 성장할 수 있었던 것은, 이들이 진출한 시장에 대한 고객의 목소리에 IBM이 귀를 기울이지 않았고, 이들에게 시장을 완전히 비워주었기 때문이다.
② 메인프레임의 신화가 깨지다
1980년대 중반 IBM은 매출의 40%, 이익의 50%를 메인프레임에 의존하고 있었다. 그만큼 IBM의 입장에서 메인프레임은 Cash Cow의 역할을 충실히 수행하는 제품이었다. 그러나 미니컴퓨터와 개인용 컴퓨터의 성능향상은 메인프레임의 아성을 점차 위협하고 들었다. 하지만 IBM의 경영진들은 이러한 위협에도 불구하고 메인프레임의 높은 수익성에 미련을 버리지 못하고 낙관적인 입장을 취하였다. 시장에서의 고객들은 IBM의 경영진의 생각과는 반대로, 메인프레임의 성능에 육박하는 워크스테이션과 클라이언트-서버 방식 시스템을 선호했고 IBM의 메인프레임의 대한 신화는 깨어져갔다.
③ 시장 변화에 대응하지 못한 거대조직
132개국, 40만 명의 대군을 거느리고 있었던 IBM은 조직의 비대화, 관료주의화에 빠졌다. 모든 주요 의사결정은 IBM 본사의 중역회의에서 이루어지고 이러한 의사결정 방식은 시장으로의 진입속도를 지연시켰다. 또한 과거에는 제품수명이 4~5년이던 것이 이제는 짧게는 6개월 이내로 단축되었다. 하부조직에 권한이임이 되어 있지 않았던 IBM은 이러한 시장의 변화에 신속히 대응하지 못하게 되었다. 1980년대 중반 미국 IBM의 경우, 최하단 영업사원으로부터 사장에 이르기까지의 단계가 11계층이나 되었다. 결재의 라인이 최고 11개가 된다는 것이다. 즉 고객의 불만이나 요구에 즉각적인 대응을 할 수 없었다.
④ PC 패권의 상실과 MS, Inter의 성장
1980년대 개인용 컴퓨터의 시장은 Apple의 주도하에 여러 컴퓨터 메이커들이 개인용 컴퓨터 시장에 진출할 계획을 세우고 있었다. IBM도 이에 따랐고 IBM의 개인용 컴퓨터 시장 진출 결정은 다른 업체들에게 위협적으로 받아들여졌다. 그러나 IBM은 본격적으로 개인용 컴퓨터 시장에 뛰어들 의도는 없었고 그럴만한 기술적 축척도 이루어진 상태가 아니었다. 다만, 개인용 컴퓨터를 이용한 자사의 대형, 중형 시스템의 새로운 용도를 발견하는 데 부심하고 있었다.
시장 성공에서 별 기대를 하지 않고 있던 IBM의 퍼스널 컴퓨터는 발표후 선풍적인 인기를 끌었고 Apple의 아성까지 무너뜨렸다. 그러나 IBM은 IBM PC의 사양서를 공개했고 많은 업체들은 곧 제품을 발표하였다. 곧 IBM의 PC는 업계의 표준으로 정착하게 되었고 그에 따라 MS-DOS와 Inter의 마이크로프로세서는 덩달아 PC의 표준이 되었다.
1980년대 중반을 거쳐 90년대 들어서 개인용 컴퓨터 시장은 컴퓨터 산업에 엄청난 변화를 가져온 핵심이었다. 그러나 IBM은 개인용 컴퓨터 시장에서 많은 개인용 컴퓨터 업체들 중 하나에 불과하게 되었고 MS와 Intel은 IBM을 위협할 정도의 큰 회사로 성장했다. IBM도 이에 대항해 모터롤러, 애플과 공동으로 파워 PC를 개발하고 소프트웨어로서 OS/2의 개발에 열을 올렸지만 그 결과는 신통치 않은 것이었다.
⑤ 과잉투자로 인한 유휴생산설비
1980년대 후반기, IBM은 연평균 15%에 이르는 성장을 지속했고 IBM 경영진은 1990년에는 천억달러가 넘는 회사가 될 것으로 예측, 1990년까지 웬만한 국가 예산과 맞먹는 $840억(1990년 태국의 GNP는 $793억달러)을 투자했다. 그러나 불황과 메인프레임의 수요가 생산시설의 규모에 미치지 못하자 과잉생산시설은 비용측면에서 회사에 많은 부담을 주게 되었다. 결국 1990년대 초반에 이르기까지 생산시설을 40% 줄이게 되었다. 이렇게 생산시설을 줄이게 되자 제조 부문 종업원들의 장래가 문제로 떠올랐다. 전통적으로 개인존중의 기업이념에 따라 완전고용을 지향하던 IBM은 비용 부담의 과제를 뒤로 하고 그들을 재교육시켜 영업전선으로 재배치하는 결정을 내렸다. 이러한 유휴생산시설의 감축과 종업원의 대규모 재배치로 인한 비용을 감수해야만 했던 IBM의 결정은 궁극적으로 순이익에 마이너스를 가져와 장기적으로 재정적인 부담에 허덕이게 되는 또 다른 요인이 되었다.
3. IBM의 위기 대응 전략
가. 최초의 외부영입 회장
1993년 IBM은 IBM 역사상 가장 경이로운 사건을 일으켰다. 그것은 위기의 IBM을 이끌어갈 신임회장이 너무나 의외의 인물이었기 때문이었다. 신임 거스너 회장은 IBM 최초로 외부에서 영입한 회장이었고 컴퓨터 업계에서 근무한 경험이 전혀 없는 인물이었다. 그러나 IBM이 거스너를 선택한 데에는 그의 탁월한 위기관리능력 때문이었다. 그는 American Express에서 1985년부터 1989년까지 회장으로 재임하는 동안 순이익을 66%나 끌어올렸고 1989년에는 RJR 나비스코사(담배 및 식료품 회사)로 옮겨 그 회사의 부채를 4년만에 $260억에서 $140억으로 경감시켰다.
그의 영입은 일단 성공으로 보여진다. 적자를 보이던 회사는 흑자로 돌아섰고 떨어졌던 주가도 올랐으며 외부에서 IBM을 보는 시각도 예전의 IBM을 다시 떠올릴만큼의 회복이 이루어졌다.
나. 비용 절감 정책
IBM은 초일류 기업이었던 만큼, 씀씀이도 초일류였다. 직원들의 복리후생, 출장경비 등은 타의 추종을 불허하며 많은 비용을 쓰고 있었다. IBM은 이를 줄이기 시작했다. 1980년대 중반까지 연 15% 내외의 증가를 보이던 복리후생 비용이 1991년에는 10% 미만의 감소율을 나타냈다. 또한 인원 감축을 1986년부터 시작했고 불필요한 메인프레임의 생산설비를 과감히 줄여나갔다.
IBM의 매출액 대비 연구개발비 투자 지출도 세계 최고 수준이었다. 매출액의 10% 이상을 연구개발에 투자하는 기업으로 1980년대 후반에는 그 규모가 $60억(약 5조원, 1991년 우리나라의 R&D 투자액은 약 4조 5천억)에 달했다. IBM의 R&D(연구개발비)는 주로 순수과학분야의 연구에 보다 치중하고 있었다. 정보산업과 같은 첨단산업에서 기술적인 우위를 선점하는 것이 무엇보다도 중요하다고 느꼈던 IBM은 R&D 비용을 줄이는 것을 매우 주저하였다. 그러나 R&D 수준이 매출의 증대에 기여하는 양에 비해 지나치다는 비판이 등장했고 이에 IBM은 R&D 비용을 줄이는 대신에 연구 결과를 상품화시키는 비율을 높이는 방향으로 전환하였다. 그 결과, 한 때 거의 $70억까지 달하던 R&D 비용을 1996년에는 $46억으로 줄였다. 이러한 노력의 결과로 R&D의 상품화 비율이 1980년대 중반의 5% 수준에서 1980년대 말에는 10% 선으로 증가하였다.
다. 인원 재배치와 인원감축 정책
기업이 불황에 처하게 되면 무엇보다도 먼저 생각하게 되는 것은 비용의 절감이고, 비용을 줄이는 가장 손쉬운 방법은 인력을 줄이는 것이다. 인건비가 비용에서 차지하는 비중이 거의 50%에 달하기 때문이다. 그러나 완전고용을 표방하던 IBM은 종업원을 일거에 해고할 수 없었다. 그래서 IBM은 먼저 신입사원 채용을 억제하였다. 1986년 이후 IBM은 특별한 기술을 요하는 직무가 아닌 경우에는 종업원의 신규 채용을 중지하였다. 그러나 신규채용의 억제만으로는 적정수준의 인원 감축에 불충분하였다. 또한 1986년부터 IBM은 자발적 퇴직제도를 시행하였다. 퇴직자에게는 퇴직에 따른 인센티브를 줌으로써, 종업원의 회사에 대한 기여에 다소나마 보상을 해주었다. 1993
년 새로운 회장 거스너의 취임 이후 인원감축의 폭은 더욱 커졌으나 미국시장의 경기회복과 IBM의 활황으로 최근에는 다시 종업원의 수가 늘어나고 있는 추세다.
라. 소프트웨어 및 서비스 지의 회사
1980년대 후반에 이르러서는 정보산업의 중심축이 하드웨어에서 소프트웨어, 소비스로 이동해갔다. 이에 따라 대부분의 하드웨어 메이커들도 급속히 소프트웨어, 서비스의 방향으로 전략을 수정해 나가고 있었고 IBM도 예외는 아니었다. 1980년대 후반부터 IBM은 총체적 솔류션의 공급자가 되기 위해 서비스 부문을 강화해 나갔다. 그리고 소프트웨어 분야도 과감한 투자로써 IBM의 체질 개선에 힘을 더했다. 1995년에는 Lotus사를 $35억에 인수, 미국의 다른 소프트웨어 업계를 긴장시키기도 했다. 그 결과 IBM의 매출액 중 서비스와 소프트웨어 부문의 매출증가는 현저히 늘어나 거의 40%를 차지하게 되었고 그 증가는 계속 될 것으로 보인다.
마. 새로운 사업 분야에의 진출
1993년초 IBM은 새로운 전략을 발표했다. 전략의 핵심은 IBM이 새로운 사업분야인 가전·오락 분야로 진출한다는 것이다. 먼저 IBM은 헐리우드의 영화산업에 새로이 손을 뻗쳤다. 디지털 도메인사라는 새로운 회사를 설립하고 50%의 지분으로 참여, 영화에서 표현되는 첨단기술에 의한 영상제작에 초점을 맞춰 사업을 진척시켜 나가기로 했다. 일례로 영화 <클리프 행어>의 각종 특수효과들은 IBM RS/6000에 의해 만들어진 것이었다. 또한 IBM은 미국 최대의 비디오 대여체인점인 블록버스터사와 새로운 형태의 음반 소매유통체계를 구축하기로 합의했다. 새로운 형태란 일반소비자가 원하는 곡의 목록을 중앙 데이터 베이스에 입력하면 이 데이터베이스에 연결되어 있는 음반제작사가 이를 보고 음반을 제작, 해당 소매점에 배급하는 방식으로 기존의 음반 유통체계를 뿌리째 뒤흔드는 혁명적인 변화로 받아들여지고 있다. 또한 IBM은 이 시스템이 구축된 후에는 음반뿐 아니라 각종 소프트웨어와 게임, 비디오도 만들어 판매할 계획을 세우고 있다. 이 방식은 음반의 라이선스의 문제와 이 시스템의 기술적인 측면에서의 가능성에 대해 의구심이 가지고 않고 있으나, 양사는 자신감을 보이고 있다.
4. IBM의 세계화 전략
가. 세계화의 도약 : WTC
1949년 IBM은 해외진출을 위해 WTC(World Trade Corp.)를 설립, 오늘의 다국적기업, 초국적기업의 탄생을 촉진하였다. 당시 회장이었던 왓슨 1세는 해외진출에 일찍이 관심이 많았고 언젠가는 IBM WTC가 모회사보다 더 커질 것을 예견했다. 그의 예견은 적중했고 오늘날 WTC는 실제로 모기업보다 큰 규모로 성장하였다.
1950년대와 1960년대를 거쳐 컴퓨터에 있어서는 미국이 유럽을 훨씬 앞서 있었고 그러한 유럽은 자국 시장을 보호하기에 주력했다. 그러나 유럽내의 기업들은 정부의 보호에도 불구하고 얼마 지나지 않아 미국 회사에 머리를 숙이고 미국 회사들과 계약하여 종속되고 말았다. 이러한 과정에서 IBM은 유럽시장을 적극적으로 공략하여 영국, 프랑스, 독일, 이탈리아 등 주요 시장에서 모두 시장 점유율 1위의 자리를 차지했다. 이러한 유럽 시장의 성공은 WTC의 급속한 성장을 이루게 했고 1950년대 말부터 1960년 초에 걸쳐서는 WTC의 성장률은 모기업의 성정율을 앞질렀다. 또한 정부의 전폭적인 지원과 기업간의 공동연합정책으로 미국 기업의 시장 진출에 대항했던 일본에도 WTC는 현지 경영인을 통한 효과적인 판매전략으로 다른 미국 기업들과는 달리 성장을 할 수 있었다. 그 결과 1960년대 말경에는 일본 시장에서 NEC 다음으로 30% 가량의 시장 점유율로 일본 제2위 컴퓨터 메이커가 되었고 1990년대 접어든 현재 일본 IBM은 시장점유율 2~3위를 다투고 있으며 일본내의 일본 기업으로서 완전히 정착된 모습을 보이고 있다.
IBM은 1996년 현재 자본금 $142억, 주주수 62만명, 종업원 수 240,000명의 거대한 다국적기업으로 163개국에 진출하고 있다. 이 중 WTC에 속하여 일하는 종원수의 수는 약 절반에 해당하며, 세계 각국에서 기업활동을 하고 있다. WTC는 1970년대 이후 여러 차례 지역적인 분할에 따른 조직의 변화를 거쳐 오늘날 세 개의 마케팅·서비스 회사로 발전했다. 즉 유럽/중동/아프리카, 라틴아메리카, 아시아/태평양의 마케팅·서비스 회사가 1991년 분사화에 의해 각국에서의 영업을 책임지게 되었다.
현재 미국 시장 이외의 해외에서의 매출은 이미 본사의 규모를 넘어 총 매출의 60% 이상을 차지하고 있다. 1980년대 후반 미국 시장에서의 고전에도 불구하고 IBM이 그나마 성장을 유지할 수 있었던 것도 해외 시장에서의 매출이 지속적인 성장을 유지하였기 때문이었다.
나. IBM의 세계화 전략
① 100% 완전소유의 자회사
IBM의 해외 진출 전략은 100% 투자 현지 자회사 설립을 기본 방식으로 하고 있다. 이러한 해외진출 전략은 컴퓨터 산업의 여타 경쟁자들이 현지국 기업과 합작의 형태나 현지판매 대행회사를 통해 마케팅을 하는 방식과는 근본적으로 다른 것이다. 예를 들어 IBM의 주요 경쟁업체의 한국 진출을 보면 DEC는 두산그룹을 현지 판매사로 활용했었고, HP는 삼성과 합작으로 한국에서 영업활동을 했었다. IBM이 여타 경쟁업체들과 다르게 100% 투자 현지 자회사를 고집하는 이유는 각 현지국 정보 시장에 대한 IBM의 영향력과 통제력을 강화하기 위한 것이다. 합작의 형태나 현지국 회사를 통한 간접적인 마케팅을 할 경우 IBM의 제품, 가격, 유통 및 광고에 대한 전략을 제3자에게 위임하는 형태가 되어 IBM은 상당부분 시장 통제력을 상실할 수밖에 없다. 마케팅에 탁월한 강점을 가진 IBM으로서는 현지국 시장에 대한 주도권을 장악하기 위해서는 100% 투자의 자회사를 설립하는 것이 훨씬 유리한 것이다.
이러한 전략에 문제가 없는 것은 아니다. IBM의 100% 투자 현지 자회사를 설립하는 정책은 다국적기업으로부터 기술 이전을 원하고 국내산업을 보호하려는 현지국 정부와 마찰을 가져올 수 있다. 따라서 IBM은 이러한 마찰을 최소화하기 위해 여러 가지 노력을 하고 있다. 그 대표적인 것이 바로 고용정책이다. IBM은 현지 자회사의 경영층과 직원은 거의 100% 현지국 사람을 채용하는 방법을 택하고 있다. IBM은 진출한 현지국에서 현지국의 대기업에 맞먹는 고용규모로서 현지국 정부에 막강한 영향력을 행사하고 있다. 예를 들어 프랑스 IBM은 네 개의 공장, 두 개의 제품개발연구소와 한 개의 과학센터를 갖추고, 2만 명에 이르는 고용규모를 가지고 있는 프랑스내 대기업의 하나로 부상해 있다. 이미 프랑스 정부로서도 어찌할 수 없는 규모의 기업으로 성장한 것이다. 일본 IBM의 경우도 비슷한 경우로 대부분의 미국 기업들이 일본에서 고전을 면치 못하고 있으나, IBM만은 여전히 2~3위를 달리는 컴퓨터회사로서 일본 기업임을 자처하고 있다.
② 현지국 마찰을 줄이기 위한 수출입 균형정책
다국적기업으로서, 또한 미국을 대표하는 기업으로서의 IBM은 기술이전의 문제, 지나친 이윤의 추구, 자국 유치산업의 보호, 선진자본의 경제식민주의 등의 문제로 현지국 정부와 마찰을 일으킬 소지와 언론의 비판의 대상이 될 가능성을 항상 가지고 있다. 이러한 현지국 정부 및 언론과의 마찰을 줄이기 위해 IBM은 수입과 수출의 균형을 맞추는 전략을 취하고 있다. 즉 현지국의 국제수지에 이바지하는 정책을 쓰고 있다. 실제로 IBM은 전세계 각국으로부터 자사 제품의 부품 공급선을 선정하여 부품의 안정적인 공급을 확보하고, 이 부품들을 IBM 공장 또는 지역 유통센터에 수출함으로써 현지국의 수출에 이바지하고자 하는 것이다. 예를 들어 삼성이 한국 IBM의 국제구매부를 통해 수백만대의 모니터를 수출하였다. 또한 시장의 장래성을 보고 개발도상국에 공장을 설치하는 경우도 있다. 대표적인 곳이 중남미의 경우인데 브라질의 경우 수출의 5대 항목 중의 하나가 바로 IBM제품의 수출이며 수입의 주요항목 또한 IBM 제품을 위한 부품의 수입이 차지하고 있다.
③ 막대한 연구개발비와 로열티
가정용 퍼스널 컴퓨터에서부터 초대형의 컴퓨터에 이르기까지, 반도체엣 컬설팅 서비스를 비롯한 전문서비스에 이르기까지 다양하고 폭넓은 사업영역을 가진 기업은 정보산업에서 IBM밖에 없다. 이러한 우위를 지키기 위하여 IBM은 매년 매출액의 10% 이상을 연구개발비에 투자하고 있다. 특이한 것은 세계 각국의 모든 연구소의 연구개발비는 IBM 본사가 부담하고 연구소의 연구 결과들은 무료로 IBM의 공장들에게 게공된다. 그러므로 IBM 공장에서 나오는 제품들의 가격에는 연구개발비가 포함되어 있지않고 적정이윤을 포함하게 된다. 그리고 판매에서 오는 소득 중 연구개발비 부문을 로열티의 형태로 본사에 송금한다. 그리고 로얄티에 대한 수익의 부분이 제품판매과정에서 발생하기 때문에 IBM의 해외지사를 포함하고 있는 국가는 로얄티 수익에 대한 조세를 거둘 수 있다.
